거의 모든 것의 마니아

How Netflix Expanded to 190 countries in 7 years

https://hbr.org/2018/10/how-netflix-expanded-to-190-countries-in-7-years

• 넷플릭스는 3단계를 통해 글로벌로 확장하였는데, 처음부터 모든 마켓에 한 번에 진입하지 않고 US home market과 비슷한 캐나다로부터 시작하였음. 
• 두 번째 단계에는 50개 국가로 진출하였는데, 첫 번째 단계에서 배운 교훈을 이용하였음. 50개 국가는 매력도에 따라 선정되었는데, 예를 들어 공유하고 있는 유사성, 부유한 고객의 존재, 브로드 밴드 인터넷 가능성 등이였음. 두 번째 단계는 넷플릭스가 국제화와 로컬 관계자와의 퍼트너십에 대해 배울 수 있도록 함. 동시에 각 지역의 선호에 맞춘 콘텐츠에 대한 투자와 빅데이터, 분석 등의 기술적인 투자도 이루어짐. 
• 세 번째는 단계에서는 앞 두 개 단계에서 배운 것을 모두 적용하여 보다 가속화된 확장으로 190개 국에 진출하였음. 이 때는 사람들이 선호하는 콘텐츠, 어떤 마케팅에 사람들이 반응하는지, 회사 스스로 어떻게 조직되어야하는지 전문성을 확보한 상태였음.  넷플릭스는 더 많은 언어(자막 포함)를 추가하고, 글로벌 콘텐츠 라이버리에서 개인화된 알고리즘을 통해 최적화하고, 더 많은 장비/운영/지불 파트너십을 지원하는데 집중하였음
• 넷플릭스는 로컬 회사와 파트너쉽을 맺었는데, 예를들어 아일랜드에서 Vodafone이 TV 서비스를 런칭할 때 리모콘에 넷플릭스 버튼을 넣도록 함. 스페인과 라틴 아메리카의 Telefonica, 일본의 KDDI와도 함께함
• 빠른 국제화에도 불구하고 넷플릭스는 모든 시장에 동일한 고객 중심 모델을 운영하였음 
• 넷플릭스는 로컬 시장에서의 성공을 위해서 country-specific한 지식을 개발하는 것이 중요하다는 것을 증명하였음

depriving 권리 등의 행사를 허용치 않다.

acute 격심한

in doing so 그 같은 행동을 통해

in that sense 그러한 점에서

drawing on the lesson 교훈을 이용하다

affluent 부유한

gear toward ~에 포커스가 맞춰지다

iterate 반복하다

transcends 초월하다 

protracted 오래 끈

taken together 하나로 합쳐서 생각하다.

in that regard 그 점에 있어서는 

exponential 기하급수적인

infeasible 실행 불가능한

viable 실행 가능한, 성공할 수 있는

prevalence 널리 퍼짐

sequel 속편

captivating 매혹적인

when it comes to ~에 관한 한, ~에 대해서 라면

How Coca-cola, Netflix, and Amazon Learned from Failure

https://hbr.org/2017/11/how-coca-cola-netflix-and-amazon-learn-from-failure

• 코카콜라 컴퍼니 CEO James Quincey “If we’re not making mistakes, we’re not trying hard enough.”
• 넷플릭스 CEO Reed Hastings “We have to take more risk…to try more crazy things…we should have a higher cancel rate overall.”
• 아마존 CEO Jeff Bezos “If you’re going to take bold bets, they’re going to be experiments,” “And if they’re experiments, you don’t know ahead of time if they’re going to work. Experiments are by their very nature prone to failure. But a few big successes compensate for dozens and dozens of things that didn’t work.”
• 도미노 CEO Patrick Doyle은 회사와 개인이 실패를 솔직하게 받아들이는데 두 가지 challenge가 있다고 함. 첫 번째 challenge는 omission bias로 많은 사람들은 새로운 아이디어를 추구하지 않기로 선택하는데 새로운 시도가 먹히지 않으면 커리어에 손해를 줄것이라고 생각하기 때문임. 두 번째 challenge는 loss aversion로 사람들은 이기기 위해 play하기 보다는 지지 않기 위해 play 하는데, 잃어서 얻는 고통이 이겨서 얻는 즐거움보다 배로 느껴지기 때문이다.
• 하지만 실패는 성공을 위한 필연적인 조건이다. 실패 없이는 배움이 없고, 차질없이는 성공이 없다. 

rank and file 평사원의

get beyond 위기 따위를 넘기다

dogged 끈덕진

fiasco 낭패

prone to ...을 잘하는, ...의 경향이 있는

espouse 옹호하다

utterly 완전히

omission 누락

setback 차질

omision bias 생략 편향. 심리적 관성, 거래 비용에 대한 인식, 유해한 누락 보다 유해한 행동이 더 나쁘다고 판단하여 생략 행위를 선호하는 경향

loss aversion 손실 혐오

Microsoft's CEO on the Metaverse and Flexible Work

Harvard Business Review

https://youtu.be/FRztx0wVuPA

2가지 메가트렌드

1) hybrid work - 일을 언제/어디서/어떻게 할 것인지에 대한 유연성에 있어서 기대치가 변함 
2) great resuffle - 일의 의미를 찾기를 원함 

Q. 업무를 유연하게 하기를 원하지만, 다 같이 모여서 문화를 만들고 유지하기를 원하는 기업들의 고민도 있는데, 균형을 맞추기 위해서는 어떻게 해야할까?

• 70%의 사람이 유연성을 원하지만 동시에 70%의 사람이 협업을 위한 human connection을 원함
• 50%의 사람이 focus time을 위해 회사에 나오길 원하고, 다른 50%의 사람은 focus time을 위해 재택을 하기를 원함
• 따라서 지금은 독단적으로 판단할 때가 아니고 유기적인 접근이 필요함
• 우리는 절대 2019년으로 돌아가지는 않을 것임. 지금은 consistent를 통한 fair보다 매니저와 HR의 보다 복합적인 역할이 필요함
• 그 동안 캠퍼스, 공간, 사무실 등의 공간도 생산성을 위해 tune 해옴. 지금도 여전히 그 공간들이 있으나 사용 방법이 달라질 것임

dogmatic 독단적인

contour 윤곽

envangelize 전도하다

at hand (시간, 거리상으로) 가까이에 있는 

malleable 잘 변하는

Q. 직원들에게 더 권한이 생겼고, Great Resignation (대퇴사) 시대가 됨. 인재를 Attract, Retain하기 위해서 무엇이 필요하다고 보는가?

• 사람들은 회사와의 관계, 회사에서 일하는 사람들과의 관계에 대해서 재평가하고 있음
• nobody quits companies they quit managers
• 개인의 경험과 문화, 개인-회사의 미션과의 연결 중요
  마이크로 소프트에 일하는 사람들은 I don't work for microfost, microsoft work for me 라고 말함. 개인의 career aspiration이 됐든, 세상에 영향을 주기 위한 접근이 됐든, 이를 위해 마이크로 소프트가 플랫폼이 되어주는 것. 이때 개인은 미션과 연결되었다고 느낌.
• 마이크로 소프트는 두 가지에 focus하는데 하나는 매니저를 지원하는 것 (model coach care) 다른 하나는 직원이 회사의 미션와 동료와 연결되도록 하는 것
• 데이터에 의하면 팬더믹 시기 동안 strong tie는 더 strong해지고 weak tie는 더 weak 해졌다고 하지만, 우리는 소프트웨어 툴을 이용해 weak tie도 strong하게 만들어줘야 함. 왜냐하면 사람들은 매니저, 다른 직원과의 connection이 없으면 떠나게 됨 

* Strong tie는 함께 일하는 사람, Weak tie는 음료수 마시는 곳 근처, 엘리베이터, 캠퍼스 내의 버스 기다리는 곳에서와 같이 격의 없이 이야기를 나누는 곳에서 만난 사람들과의 관계

epiphany 출현

Q. Weak tie 가 혁신을 triggering하기에 중요할 것 같다. 기술을 이용해서 연결을 indentify하고 improve하는 방법이 있을까?

• microsoft365를 통해 분석한 데이터에 의하면 Strong tie 관계의 팀 내의 소통(팀미팅, 이메일 등)은 26% 증가했다. 그러나 Weak tie 관계는 줄었다. 마이크로 소프트는 microsoft viva라는 새로운 경험 클라우드 플랫폼을 준비했다.
• 나(마이크로소프트 CEO)는 만난 적 없는 사람들과의 채팅과 코멘트를 통해 weak tie를 강화한다. 예전에는 큰 회의를 통해 speak하지 않아도 chat을 통해 의견을 낼 수 있었는데, 지금은 심지어 바로 프로파일을 볼 수 있음. microsoft365에 있는 프로파일은 링크드인에서 가져온 프로파일, 문서, 프레젠테이션 등의 업무 결과물을 포함하여 나에게 모든 것을 말해준다 

data point 측정점. 도표에서 그래프가 지나가는 각 점, 또는 측정값이 쌍

Q. microsoft viva외의 다른 제품 또는 플랫폼은 무엇이 있는가? 

• 마이크로소프트 내부에서 사용하는 툴은 모두 외부 제품으로서도 제품 가능
• 기업 내 모든 커뮤니케이션의 knowledge repository가 가장 전략적인 데이터베이스임. 그리고 그것을 검색할 수 있는 것은 정말 환상적인 일임 (음...10년 전부터 IBM Blue page에서 가능했던 일인데...!)   
• 가장 큰 변화 중에 하나는 미팅인데, 그 전에는 미팅을 다녀온 후에 기억 또는 러프한 노트에 의존해야 했음. 지금 마이크로소프트의 모든 미팅은 (참석자의 허락하에) 모두 기록되고 있고, 인덱스되며, 주제나 스피커로 검색할 수 있음

Q. 마이크로소프트가 아닌 다른 회사들은 AI를 어떻게 활용할 수 있을까?

• AI의 힘은 우리가 가진 모든 데이터를 기반으로 분석적이고 예측가능한 힘을 가진다는 것이다.
• 이메일 자동 완성, github에 코드를 완성하기 위해, 번역 등 매일의 경험에서 활용할 수 있음
• 엑셀 스프레드시트를 만들 수 있는 사람이면, AI모델을 플랫폼으로 사용하여 애플리케이션을 만드는 것이 가능해질 것

Q. 메타버스에 대해서는 어떻게 생각하는가

• 메타버스에 대한 모든 아이디어는 근본적으로 computing을 real world에 embed 하는 것으로부터 나온다. 당신은 심지어 real world를 computing에 embed할 수 있다.
• 예를들어, 회의 공간에 실제로 있거나 remote로 있거나 상관없이, 그리고 어떠한 것을 착용하지 않고도, 연결될 수 있음. 또는 고글 또는 hollow lense를 쓰고 홀로그램, 아바타으로 회의에 참석할 수도 있음.
• Accenture는 오랫동안 alt space로 불린 Nth floor라는 것을 만듬 

spatial 공간의, 공간적인

imperative 반드시 해야하는

far-fetch 믿기지 않는

Q. 지금과 같은 복잡한 transitional 순간에 리더십은 어떠한 모습이어야 하는가

• great management & 리더십에 대해서 매일 learn 해야함 
• 우리는 model coach care라고 불리는 framework를 제시한다. 마지막 'care'가 핵심인데 공감을 하고, 당신이 lead하는 사람의 입장에서 생각하는 것
• 1 대 1로 behavioral nudge를 주는 것도 중요
• wellness와 burnout에 대한 실질적인 이슈도 있으므로, 휴식하지 않는 사람을 챙겨 쉬도록 하거나, 이메일을 보낼 때 업무 시간 중에 발송하거나, 업무 시간 중에 답장하면 된다고 말을 하도록 한다. 

idiosyncratic (개인에게) 특유한, 기이한

clued in ~에 대해 많이 알고 있는

crucible 혹독한

Q. 당신의 궤도를 바꾸거나 리더십을 개발하게된 계기가 있는가

• 첫 순간은 처음 매니저가 되서 5명을 매니징할 때. 당시 상위 매니저는 나에게 개인적인 업무 성과와 매니저 역할에 모두 큰 기대를 했음. 당시 model을 하는 것이 무슨 의미인지, coach를 하는 것이 무엇인지 빠르게 이해해야 했음
• 두 번째는 보스 중에 하나가 일을 단순히 처리하지 말고 보다 의미있는 일이 되도록 하라, 회사 미션과 사람 관계에 투자하라고 한 적이 있는데 - 그때는 무슨 소린가 했는데 ㅎ (지금은 격공함)

trajectory 탄도, 궤적

hatch 부화시키다

transactional 업무적인, 처리

accrue to 에 생기다

Q. 혁신의 가장 큰 소스가 무엇인가?

• 공감 - 우리 모두의 선천적인 능력은 다른 사람 입장에서 생각해볼 수 있는 것이라는 것 깨달았다. 공감은 디자인 싱킹의 핵심이기도 하다. 

Today's CEOs Need Hands-on Digital Skills

https://hbr.org/2021/11/todays-ceos-need-hands-on-digital-skills?ab=hero-main-text 

• BCG 연구에 의하면, 작년에 80%가 넘는 회사가 Digital Transformation Project를 가속화했지만, 70%가 목표를 달성하지 못한 것으로 밝혀짐
• CEO는 디지털을 이해하고 활용할 줄 알아야할 뿐만 아니라, 변화의 중심축이 되어야함. 디지털 트랜스포메이션은 단순히 새로운 기술과 프로세스를 도입하는 것이 아니라, 사고하는 방식과 일하는 방식에 대한 관성과 변화에 대한 저항을 극복하는 것에 있음.

pull off 해내다, 벗어나다

at its core 본질적으로, 그 핵심으로, 그 중심에

lackluster 광택이 없는

invariably 변함없이, 언제나

make the cut 특정 목표를 달성하다.

trinity 삼위일체

★ 영어 공부하기 좋은 아티클 

The Essential Components of Digital Transformation

https://hbr.org/2021/11/the-essential-components-of-digital-transformation

• 디지털 트랜스포메이션에 엄청난 투자를 하지만, 다양한 단계가 있음을 과소평가하여 실패하는 경우가 많음
• 가장 좋은 기술도 적합한 프로세스, 문화, 인재가 준비되어있지 않으면 낭비일뿐임 
• 디지털 트랜스포메이션의 핵심은 데이터 기반의 조직이 되는 것에 있음. 주요 결정, 조치, 그리고 프로세스가 데이터 기반의 인사이트에 강하게 영향을 받아야 함
• 디지털 트랜스포메이션의 핵심 요소는 1. 사람, 2. 데이터, 3 인사이트, 4. Action, 5. 결과임
• AI가 예측을 하고 데이터가 인사이트를 주더라도 그것을 가지고 액션을 하지 않으면 의미가 없음. 액션을 하려면 관련한 스킬, 프로세스, 변화관리가 필요함. 이것이 인재가 주요한 역할을 하는 포인트임
• 결과가 나오면 끝나는 것이 아니라 그것을 다시 데이터로 돌아가야 함  
• 간단히 말해서 디지털 트랜스포메이션에서 중요한 것은 '디지털'이 아니라 '트랜스포메이션'임

salient 가정 중요한, 핵심적인, 현저한

dispersed 흩어진, 부서진

retrievable 되찾을 수 있는

interative 되풀이되는

retroactive 소급하는 

3 Tactics to Accelerate a Digital Transformation 

https://hbr.org/2021/11/3-tactics-to-accelerate-a-digital-transformation

• Digital로 검색하여 다 읽고보니 재택근무와 관련한 이야기였음

• DBS는 Future of Work팀을 통해 업무 혁신을 가속화하고, 기술 적용을 추진함
• Use technology to make technology disapear
  1) DBS는 모든 금융 기관이 그러하듯 보안을 중시하는데, Covid 19으로 인해 직원들이 재택을 하면서 화면 사진을 쉽게 찍을 수 있다는 점에서 우려가 되었음. 따라서 산용카드 사기를 막기 위해 쓰는 방법을 활용하여 사용자 마다의 독특한 디지털 워터마크를 생성했음. 정교한 AI 기술을 활용하여 일반적이지 않은 직원의 행동을 감지하고, 내부 시스템에 접근 하는 방식을 간소화하였음. 이러한 보이지 않는 배경 기술로 직원들은 재택근무가 가능해짐 
  2) 재택 근무로 인해 직원들과 대면 교류가 활발하지 않다보니 직원들의 감성과 정서를 파악하기가 어려웠음. 이 문제를 해결하기 위해 자연 언어 처리 알고리즘을 활용한 모델을 만들어 직원들이 직원 경험 설문의 주관식에서 약하게 드러내는 불만족 사항을 파악하였음 
  3) 200개가 넘는 사내 디지털 툴에 대해서 애플 유저가 애플 앱을 평가하듯이 사용자인 직원들이 평가를 하였음. 사용자가 100명이 넘고, 별점이 4점 이하일 경우, 디지털 툴 담당자는 대책을 마련하도록 함
• Actively share day-by-day behavior
  1) Kiasu Committee를 통해 관성/변화에 대한 저항을 다룸. Kiasu Committee는 모의 법정과 같은 형태를 통해 직원들이 정책과 프로세스가 업무를 방해한다고 여겨지면 고소할 수 있도록 함. 직원들이 배심원 역할을 하여 변화가 필요한 부분을 다 같이 신중하게 생각함
  2) 재택으로 인해 새로 들어온 직원들에게 사내 규범을 가르치기 어려웠을 뿐만 아니라, 다년간 비공식적으로 이루어지던 리츄얼들, 사무실에서 자연스럽게 오고가는 대화를 통해 알 수 있는 것들을 전달하는데 제한이 생김. DBS는 공식적인 멀티미디어를 통해 새로운 직원들을 온보딩하기 시작했음. 실제로 wall of transfotion을 만들어 시각적으로 DBS의 트랜스포메이션의 하이라이트를 볼 수 있도록 하고, DBS 리더들과의 대화를 디지털 버전으로 만들어 어떤 리더들이 있는지 빠르게 만나볼 수 있도록 하였음   
  3) 팀의 공감대를 형성하기 위해 인간적인 요소를 공유할 수 있도록 미팅을 시작하기 전에 본인의 컨디션을 1-10점 사이로 말하도록 하고, 좋지 않을 경우 이유를 공유하도록 함 ...음...?
• Systematically reinforce desired behavior change 
  1) 변화를 측정하고 관리할 수 있는 균형 있는 성과 관리를 하고 인센티브 역시 이에 맞게 수정함
  2) 직원 경험과 관련하여 새로운 거버넌스 시스템을 만듬 
  3) 디지털 트랜스포메이션의 진행 경과를 조심스럽게 추적하고 측정함

fine grain 가는 결

ripple 잔물결

decay 부패, 부식 

fray (천이) 헤어지다

inhibiting 억제

dislocation 혼란

longstanding 다년간의

augment 늘리다

calibrate 눈금을 매기다

threshold 문지방

scrutinize 세심히 살피다