거의 모든 것의 마니아

How Netflix Expanded to 190 countries in 7 years

https://hbr.org/2018/10/how-netflix-expanded-to-190-countries-in-7-years

• 넷플릭스는 3단계를 통해 글로벌로 확장하였는데, 처음부터 모든 마켓에 한 번에 진입하지 않고 US home market과 비슷한 캐나다로부터 시작하였음. 
• 두 번째 단계에는 50개 국가로 진출하였는데, 첫 번째 단계에서 배운 교훈을 이용하였음. 50개 국가는 매력도에 따라 선정되었는데, 예를 들어 공유하고 있는 유사성, 부유한 고객의 존재, 브로드 밴드 인터넷 가능성 등이였음. 두 번째 단계는 넷플릭스가 국제화와 로컬 관계자와의 퍼트너십에 대해 배울 수 있도록 함. 동시에 각 지역의 선호에 맞춘 콘텐츠에 대한 투자와 빅데이터, 분석 등의 기술적인 투자도 이루어짐. 
• 세 번째는 단계에서는 앞 두 개 단계에서 배운 것을 모두 적용하여 보다 가속화된 확장으로 190개 국에 진출하였음. 이 때는 사람들이 선호하는 콘텐츠, 어떤 마케팅에 사람들이 반응하는지, 회사 스스로 어떻게 조직되어야하는지 전문성을 확보한 상태였음.  넷플릭스는 더 많은 언어(자막 포함)를 추가하고, 글로벌 콘텐츠 라이버리에서 개인화된 알고리즘을 통해 최적화하고, 더 많은 장비/운영/지불 파트너십을 지원하는데 집중하였음
• 넷플릭스는 로컬 회사와 파트너쉽을 맺었는데, 예를들어 아일랜드에서 Vodafone이 TV 서비스를 런칭할 때 리모콘에 넷플릭스 버튼을 넣도록 함. 스페인과 라틴 아메리카의 Telefonica, 일본의 KDDI와도 함께함
• 빠른 국제화에도 불구하고 넷플릭스는 모든 시장에 동일한 고객 중심 모델을 운영하였음 
• 넷플릭스는 로컬 시장에서의 성공을 위해서 country-specific한 지식을 개발하는 것이 중요하다는 것을 증명하였음

depriving 권리 등의 행사를 허용치 않다.

acute 격심한

in doing so 그 같은 행동을 통해

in that sense 그러한 점에서

drawing on the lesson 교훈을 이용하다

affluent 부유한

gear toward ~에 포커스가 맞춰지다

iterate 반복하다

transcends 초월하다 

protracted 오래 끈

taken together 하나로 합쳐서 생각하다.

in that regard 그 점에 있어서는 

exponential 기하급수적인

infeasible 실행 불가능한

viable 실행 가능한, 성공할 수 있는

prevalence 널리 퍼짐

sequel 속편

captivating 매혹적인

when it comes to ~에 관한 한, ~에 대해서 라면

How Coca-cola, Netflix, and Amazon Learned from Failure

https://hbr.org/2017/11/how-coca-cola-netflix-and-amazon-learn-from-failure

• 코카콜라 컴퍼니 CEO James Quincey “If we’re not making mistakes, we’re not trying hard enough.”
• 넷플릭스 CEO Reed Hastings “We have to take more risk…to try more crazy things…we should have a higher cancel rate overall.”
• 아마존 CEO Jeff Bezos “If you’re going to take bold bets, they’re going to be experiments,” “And if they’re experiments, you don’t know ahead of time if they’re going to work. Experiments are by their very nature prone to failure. But a few big successes compensate for dozens and dozens of things that didn’t work.”
• 도미노 CEO Patrick Doyle은 회사와 개인이 실패를 솔직하게 받아들이는데 두 가지 challenge가 있다고 함. 첫 번째 challenge는 omission bias로 많은 사람들은 새로운 아이디어를 추구하지 않기로 선택하는데 새로운 시도가 먹히지 않으면 커리어에 손해를 줄것이라고 생각하기 때문임. 두 번째 challenge는 loss aversion로 사람들은 이기기 위해 play하기 보다는 지지 않기 위해 play 하는데, 잃어서 얻는 고통이 이겨서 얻는 즐거움보다 배로 느껴지기 때문이다.
• 하지만 실패는 성공을 위한 필연적인 조건이다. 실패 없이는 배움이 없고, 차질없이는 성공이 없다. 

rank and file 평사원의

get beyond 위기 따위를 넘기다

dogged 끈덕진

fiasco 낭패

prone to ...을 잘하는, ...의 경향이 있는

espouse 옹호하다

utterly 완전히

omission 누락

setback 차질

omision bias 생략 편향. 심리적 관성, 거래 비용에 대한 인식, 유해한 누락 보다 유해한 행동이 더 나쁘다고 판단하여 생략 행위를 선호하는 경향

loss aversion 손실 혐오

Microsoft's CEO on the Metaverse and Flexible Work

Harvard Business Review

https://youtu.be/FRztx0wVuPA

2가지 메가트렌드

1) hybrid work - 일을 언제/어디서/어떻게 할 것인지에 대한 유연성에 있어서 기대치가 변함 
2) great resuffle - 일의 의미를 찾기를 원함 

Q. 업무를 유연하게 하기를 원하지만, 다 같이 모여서 문화를 만들고 유지하기를 원하는 기업들의 고민도 있는데, 균형을 맞추기 위해서는 어떻게 해야할까?

• 70%의 사람이 유연성을 원하지만 동시에 70%의 사람이 협업을 위한 human connection을 원함
• 50%의 사람이 focus time을 위해 회사에 나오길 원하고, 다른 50%의 사람은 focus time을 위해 재택을 하기를 원함
• 따라서 지금은 독단적으로 판단할 때가 아니고 유기적인 접근이 필요함
• 우리는 절대 2019년으로 돌아가지는 않을 것임. 지금은 consistent를 통한 fair보다 매니저와 HR의 보다 복합적인 역할이 필요함
• 그 동안 캠퍼스, 공간, 사무실 등의 공간도 생산성을 위해 tune 해옴. 지금도 여전히 그 공간들이 있으나 사용 방법이 달라질 것임

dogmatic 독단적인

contour 윤곽

envangelize 전도하다

at hand (시간, 거리상으로) 가까이에 있는 

malleable 잘 변하는

Q. 직원들에게 더 권한이 생겼고, Great Resignation (대퇴사) 시대가 됨. 인재를 Attract, Retain하기 위해서 무엇이 필요하다고 보는가?

• 사람들은 회사와의 관계, 회사에서 일하는 사람들과의 관계에 대해서 재평가하고 있음
• nobody quits companies they quit managers
• 개인의 경험과 문화, 개인-회사의 미션과의 연결 중요
  마이크로 소프트에 일하는 사람들은 I don't work for microfost, microsoft work for me 라고 말함. 개인의 career aspiration이 됐든, 세상에 영향을 주기 위한 접근이 됐든, 이를 위해 마이크로 소프트가 플랫폼이 되어주는 것. 이때 개인은 미션과 연결되었다고 느낌.
• 마이크로 소프트는 두 가지에 focus하는데 하나는 매니저를 지원하는 것 (model coach care) 다른 하나는 직원이 회사의 미션와 동료와 연결되도록 하는 것
• 데이터에 의하면 팬더믹 시기 동안 strong tie는 더 strong해지고 weak tie는 더 weak 해졌다고 하지만, 우리는 소프트웨어 툴을 이용해 weak tie도 strong하게 만들어줘야 함. 왜냐하면 사람들은 매니저, 다른 직원과의 connection이 없으면 떠나게 됨 

* Strong tie는 함께 일하는 사람, Weak tie는 음료수 마시는 곳 근처, 엘리베이터, 캠퍼스 내의 버스 기다리는 곳에서와 같이 격의 없이 이야기를 나누는 곳에서 만난 사람들과의 관계

epiphany 출현

Q. Weak tie 가 혁신을 triggering하기에 중요할 것 같다. 기술을 이용해서 연결을 indentify하고 improve하는 방법이 있을까?

• microsoft365를 통해 분석한 데이터에 의하면 Strong tie 관계의 팀 내의 소통(팀미팅, 이메일 등)은 26% 증가했다. 그러나 Weak tie 관계는 줄었다. 마이크로 소프트는 microsoft viva라는 새로운 경험 클라우드 플랫폼을 준비했다.
• 나(마이크로소프트 CEO)는 만난 적 없는 사람들과의 채팅과 코멘트를 통해 weak tie를 강화한다. 예전에는 큰 회의를 통해 speak하지 않아도 chat을 통해 의견을 낼 수 있었는데, 지금은 심지어 바로 프로파일을 볼 수 있음. microsoft365에 있는 프로파일은 링크드인에서 가져온 프로파일, 문서, 프레젠테이션 등의 업무 결과물을 포함하여 나에게 모든 것을 말해준다 

data point 측정점. 도표에서 그래프가 지나가는 각 점, 또는 측정값이 쌍

Q. microsoft viva외의 다른 제품 또는 플랫폼은 무엇이 있는가? 

• 마이크로소프트 내부에서 사용하는 툴은 모두 외부 제품으로서도 제품 가능
• 기업 내 모든 커뮤니케이션의 knowledge repository가 가장 전략적인 데이터베이스임. 그리고 그것을 검색할 수 있는 것은 정말 환상적인 일임 (음...10년 전부터 IBM Blue page에서 가능했던 일인데...!)   
• 가장 큰 변화 중에 하나는 미팅인데, 그 전에는 미팅을 다녀온 후에 기억 또는 러프한 노트에 의존해야 했음. 지금 마이크로소프트의 모든 미팅은 (참석자의 허락하에) 모두 기록되고 있고, 인덱스되며, 주제나 스피커로 검색할 수 있음

Q. 마이크로소프트가 아닌 다른 회사들은 AI를 어떻게 활용할 수 있을까?

• AI의 힘은 우리가 가진 모든 데이터를 기반으로 분석적이고 예측가능한 힘을 가진다는 것이다.
• 이메일 자동 완성, github에 코드를 완성하기 위해, 번역 등 매일의 경험에서 활용할 수 있음
• 엑셀 스프레드시트를 만들 수 있는 사람이면, AI모델을 플랫폼으로 사용하여 애플리케이션을 만드는 것이 가능해질 것

Q. 메타버스에 대해서는 어떻게 생각하는가

• 메타버스에 대한 모든 아이디어는 근본적으로 computing을 real world에 embed 하는 것으로부터 나온다. 당신은 심지어 real world를 computing에 embed할 수 있다.
• 예를들어, 회의 공간에 실제로 있거나 remote로 있거나 상관없이, 그리고 어떠한 것을 착용하지 않고도, 연결될 수 있음. 또는 고글 또는 hollow lense를 쓰고 홀로그램, 아바타으로 회의에 참석할 수도 있음.
• Accenture는 오랫동안 alt space로 불린 Nth floor라는 것을 만듬 

spatial 공간의, 공간적인

imperative 반드시 해야하는

far-fetch 믿기지 않는

Q. 지금과 같은 복잡한 transitional 순간에 리더십은 어떠한 모습이어야 하는가

• great management & 리더십에 대해서 매일 learn 해야함 
• 우리는 model coach care라고 불리는 framework를 제시한다. 마지막 'care'가 핵심인데 공감을 하고, 당신이 lead하는 사람의 입장에서 생각하는 것
• 1 대 1로 behavioral nudge를 주는 것도 중요
• wellness와 burnout에 대한 실질적인 이슈도 있으므로, 휴식하지 않는 사람을 챙겨 쉬도록 하거나, 이메일을 보낼 때 업무 시간 중에 발송하거나, 업무 시간 중에 답장하면 된다고 말을 하도록 한다. 

idiosyncratic (개인에게) 특유한, 기이한

clued in ~에 대해 많이 알고 있는

crucible 혹독한

Q. 당신의 궤도를 바꾸거나 리더십을 개발하게된 계기가 있는가

• 첫 순간은 처음 매니저가 되서 5명을 매니징할 때. 당시 상위 매니저는 나에게 개인적인 업무 성과와 매니저 역할에 모두 큰 기대를 했음. 당시 model을 하는 것이 무슨 의미인지, coach를 하는 것이 무엇인지 빠르게 이해해야 했음
• 두 번째는 보스 중에 하나가 일을 단순히 처리하지 말고 보다 의미있는 일이 되도록 하라, 회사 미션과 사람 관계에 투자하라고 한 적이 있는데 - 그때는 무슨 소린가 했는데 ㅎ (지금은 격공함)

trajectory 탄도, 궤적

hatch 부화시키다

transactional 업무적인, 처리

accrue to 에 생기다

Q. 혁신의 가장 큰 소스가 무엇인가?

• 공감 - 우리 모두의 선천적인 능력은 다른 사람 입장에서 생각해볼 수 있는 것이라는 것 깨달았다. 공감은 디자인 싱킹의 핵심이기도 하다. 

Today's CEOs Need Hands-on Digital Skills

https://hbr.org/2021/11/todays-ceos-need-hands-on-digital-skills?ab=hero-main-text 

• BCG 연구에 의하면, 작년에 80%가 넘는 회사가 Digital Transformation Project를 가속화했지만, 70%가 목표를 달성하지 못한 것으로 밝혀짐
• CEO는 디지털을 이해하고 활용할 줄 알아야할 뿐만 아니라, 변화의 중심축이 되어야함. 디지털 트랜스포메이션은 단순히 새로운 기술과 프로세스를 도입하는 것이 아니라, 사고하는 방식과 일하는 방식에 대한 관성과 변화에 대한 저항을 극복하는 것에 있음.

pull off 해내다, 벗어나다

at its core 본질적으로, 그 핵심으로, 그 중심에

lackluster 광택이 없는

invariably 변함없이, 언제나

make the cut 특정 목표를 달성하다.

trinity 삼위일체

★ 영어 공부하기 좋은 아티클 

The Essential Components of Digital Transformation

https://hbr.org/2021/11/the-essential-components-of-digital-transformation

• 디지털 트랜스포메이션에 엄청난 투자를 하지만, 다양한 단계가 있음을 과소평가하여 실패하는 경우가 많음
• 가장 좋은 기술도 적합한 프로세스, 문화, 인재가 준비되어있지 않으면 낭비일뿐임 
• 디지털 트랜스포메이션의 핵심은 데이터 기반의 조직이 되는 것에 있음. 주요 결정, 조치, 그리고 프로세스가 데이터 기반의 인사이트에 강하게 영향을 받아야 함
• 디지털 트랜스포메이션의 핵심 요소는 1. 사람, 2. 데이터, 3 인사이트, 4. Action, 5. 결과임
• AI가 예측을 하고 데이터가 인사이트를 주더라도 그것을 가지고 액션을 하지 않으면 의미가 없음. 액션을 하려면 관련한 스킬, 프로세스, 변화관리가 필요함. 이것이 인재가 주요한 역할을 하는 포인트임
• 결과가 나오면 끝나는 것이 아니라 그것을 다시 데이터로 돌아가야 함  
• 간단히 말해서 디지털 트랜스포메이션에서 중요한 것은 '디지털'이 아니라 '트랜스포메이션'임

salient 가정 중요한, 핵심적인, 현저한

dispersed 흩어진, 부서진

retrievable 되찾을 수 있는

interative 되풀이되는

retroactive 소급하는 

3 Tactics to Accelerate a Digital Transformation 

https://hbr.org/2021/11/3-tactics-to-accelerate-a-digital-transformation

• Digital로 검색하여 다 읽고보니 재택근무와 관련한 이야기였음

• DBS는 Future of Work팀을 통해 업무 혁신을 가속화하고, 기술 적용을 추진함
• Use technology to make technology disapear
  1) DBS는 모든 금융 기관이 그러하듯 보안을 중시하는데, Covid 19으로 인해 직원들이 재택을 하면서 화면 사진을 쉽게 찍을 수 있다는 점에서 우려가 되었음. 따라서 산용카드 사기를 막기 위해 쓰는 방법을 활용하여 사용자 마다의 독특한 디지털 워터마크를 생성했음. 정교한 AI 기술을 활용하여 일반적이지 않은 직원의 행동을 감지하고, 내부 시스템에 접근 하는 방식을 간소화하였음. 이러한 보이지 않는 배경 기술로 직원들은 재택근무가 가능해짐 
  2) 재택 근무로 인해 직원들과 대면 교류가 활발하지 않다보니 직원들의 감성과 정서를 파악하기가 어려웠음. 이 문제를 해결하기 위해 자연 언어 처리 알고리즘을 활용한 모델을 만들어 직원들이 직원 경험 설문의 주관식에서 약하게 드러내는 불만족 사항을 파악하였음 
  3) 200개가 넘는 사내 디지털 툴에 대해서 애플 유저가 애플 앱을 평가하듯이 사용자인 직원들이 평가를 하였음. 사용자가 100명이 넘고, 별점이 4점 이하일 경우, 디지털 툴 담당자는 대책을 마련하도록 함
• Actively share day-by-day behavior
  1) Kiasu Committee를 통해 관성/변화에 대한 저항을 다룸. Kiasu Committee는 모의 법정과 같은 형태를 통해 직원들이 정책과 프로세스가 업무를 방해한다고 여겨지면 고소할 수 있도록 함. 직원들이 배심원 역할을 하여 변화가 필요한 부분을 다 같이 신중하게 생각함
  2) 재택으로 인해 새로 들어온 직원들에게 사내 규범을 가르치기 어려웠을 뿐만 아니라, 다년간 비공식적으로 이루어지던 리츄얼들, 사무실에서 자연스럽게 오고가는 대화를 통해 알 수 있는 것들을 전달하는데 제한이 생김. DBS는 공식적인 멀티미디어를 통해 새로운 직원들을 온보딩하기 시작했음. 실제로 wall of transfotion을 만들어 시각적으로 DBS의 트랜스포메이션의 하이라이트를 볼 수 있도록 하고, DBS 리더들과의 대화를 디지털 버전으로 만들어 어떤 리더들이 있는지 빠르게 만나볼 수 있도록 하였음   
  3) 팀의 공감대를 형성하기 위해 인간적인 요소를 공유할 수 있도록 미팅을 시작하기 전에 본인의 컨디션을 1-10점 사이로 말하도록 하고, 좋지 않을 경우 이유를 공유하도록 함 ...음...?
• Systematically reinforce desired behavior change 
  1) 변화를 측정하고 관리할 수 있는 균형 있는 성과 관리를 하고 인센티브 역시 이에 맞게 수정함
  2) 직원 경험과 관련하여 새로운 거버넌스 시스템을 만듬 
  3) 디지털 트랜스포메이션의 진행 경과를 조심스럽게 추적하고 측정함

fine grain 가는 결

ripple 잔물결

decay 부패, 부식 

fray (천이) 헤어지다

inhibiting 억제

dislocation 혼란

longstanding 다년간의

augment 늘리다

calibrate 눈금을 매기다

threshold 문지방

scrutinize 세심히 살피다

*게임 회사 직무

Inflearn

www.inflearn.com 

Fast Campus

www.fastcampus.co.kr  

Edwith 

https://www.edwith.org/

SBS아카데미게임학원

강남, 신촌, 부산, 대구, 대전, 광주, 인천, 수원, 일산, 울산, 노원, 분당, 혜화

http://sbsgamedesign.co.kr/renewal2016/

서울게임아카데미

서울 종로, 구로, 성남분당, 일산, 부산

https://sgaedu.co.kr/index.php

일의 의미를 주제로 한 워크샵 운영 위해 교육 정보 및 활용 가능한 내용 모으는 중에

우연히 HR/HRD 역할 관점 스터디

참고 

• 일의 미래란 무엇인가? 일, 노동력, 일터의 재정의
• What is the future of work I Jeff Schewartz
  - Work(일, 무엇), Workforce (사람, 누구), Workplace (일터, 어디)의 framework 제시 

일의 의미를 고민하게 된 계기

1. 일하는 방식의 혁신 

2. 디지털화 - 디지털로 대체될 일과 사람이 할 일 

3. Securatization - 다양한 경로의 소득으로 인해 일의 의미 고찰 

4. People analytics, employee experience 등 개인화된 직원 관리에 대한 고민

5. 삼성전자, 하이닉스, SK 성과급 이슈와 MZ 세대 노조를 통해 새로운 세대는 일을 어떻게 생각하고 있는지 고민 필요

6. Covid19를 통해 효율적으로 일하는 방법에 대한 고민

>경영의 방법론보다는 일의 변화에서 혁신이 시작  

왜 일이 중요한가

기업 조직의 기본입자는 사람, 일이라는 매개를 통해서 만들어진 성과, 역할이 기업생태계의 우위를 좌우하게 됨

기술의 발전과 노동의 변화

- Digital World의 핵심 변화: Cloud에서 Cloudlet(edge)으로

클라우드 컴퓨팅 - 모든 데이터를 중앙 서버로 끌어올려서 효율적으로 처리한 이후에 내려보내는 형태

현재는, Couldlet(Edge) 컴퓨팅 - 메타버스, 자율주행 등 초실시간으로 데이터처리가 필요. 조금 더 가까운 곳에 데이터를 처리해내는 작은 클라우드 필요해짐. 엔디비아와 같은 회사들이 투자 중

- 조직의 운영원리도 개방성, 분산형, 자율을 통한 효율화 지향 (Digital World 변화 양상과 동조화)

- "일이 일자리에서 분리되고, 일자리와 일이 기업에서 분리되고, 기업은 점점 더 플랫폼이 되어가고 있다" (Thomas Friedman)

Work/Workforce/Workplace 관점의 변화

Work 

- 과업의 완료에서 문제 해결과 인간 관계의 관리로 바뀌고 있음

- 기술은 이미 우리가 과업을 일자리에 조직화하는 방식을 변화시키고 있다

  예를 들어, 로봇과 RPA는 제조 방식과 창고 업무를 변환

  디지털 가상현실은 노동자들이 각 과업에 할당된 담당자의 한계와 거리의 제약을 초월하도록 도움 

- 미래의 일자리는 의사소통, 청취, 해설, 설계와 같은 영역에서 인간적 기량을 필요로 할 가능성이 큼

Workforce

- 전통적인 유인-육성-유지 모델에서 노동력에 어떻게 접근-제시-관여해야 하는지가 핵심인 모델로 변화

1. 접근 : 전사 및 광범위한 생태계 전반에 걸쳐 존재하는 역량과 기량의 활용에 대한 고민

2. 제시 : 직원들과 팀들에게 가장 광점위하고 의미 있는 발전의 범위를 어떻게 제공할 것인가에 대한 고민 (업무, 경력, 개인적 삶의 흐름에 통합된 업무 경험 포함)

3. 교류 : 매력적인 관계 구축을 위해 노동력, 사업부서, 협력자들과 상호작용하고 지원하는 방안에 대한 고민

Workplace

- 디지털 의사소통, 협업적 플랫폼, 디지털 현실 기술이 도래함에 따라 더 분산화된 팀 가능

기업의 고민

1. 디지털 기술 활용 방안

2. 디지털과 인적자원의 효율적 연계 전략

3. 내부 자원과 외부 자원의 통합 방안

4. 현재 임직원의 스킬과 조직운영원리의 혁신 방안

일의 의미를 주제로 한 워크샵 운영 위한 교육 정보 및 활용 가능한 내용 모음

[강사와 프로그램]

잡크래프팅 강의를 통한 업무몰입과 일의 의미찾기 워크숍 교육

한정진 강사

- 잡 크래프팅의 의미와 기업에서 왜 잡 크래프팅이 필요한가

- 업무 몰입을 가져오는 잡 크래프팅의 중요성

- 의미 크래프팅 (조직과 개인 비전 디자인), 업무 크래프팅 (조직 필요 역량과 강점), 관계 크래프팅 (커뮤니케이션), 밸런스 크래프팅

https://blog.naver.com/joanenglish/222166698963

일터에서의 성장과 행복

임수원 강사

- 잡 크래프팅: 일의 의미와 가치를 발견, 직업적 행복감, 업무 몰입 향상

- 라이프 크래프팅: 스스로 원하는 삶을 주도적으로 만들어가는 방법

- 마인드 크래프팅: 긍정심리학으로 풀어가는 내 마음 나 스스로 관리하기

https://blog.naver.com/charming_sw/221340029267

일의 의미와 가치

백선영 강사, 김은희 강사/에듀콤교육연구소

연락처: dy.jung@edu-com.co.kr

https://blog.naver.com/educom0830/221825732747

1. 일의 의미 부여: 업무 매너리즘 탈피

2. 책임 의식: 책임감 있게 업무에 임하는 태도의 함양

3. 의사결정의 나침반: 업무가치의 정립

조직문화공작소 https://www.aipu.kr/

유준희 대표

무엇이 성과를 이끄는가 번역

가인지컨설팅그룹 

김경민 대표

더플레이컴퍼니 www.theplaycompany.co.kr

미술을 통한 일의 의미 찾기 

김지혜 강사님

연락처  art_wisdom@naver.com

[내용]

의도 상실 효과

20개월 아이의 특징 - 엄마 아빠의 말을 안듣기 시작 - 정체성 & 인간으로서 갖는 기본 심리를 갖추기 시작하는 때라 인간 본성에 대한 연구 대상이 되곤함

아이들이 장난감을 가지고 놀고 있을 때 반대편에서 종이나 볼펜을 떨어뜨리면 90% 확률로 물건을 집어줌. 그런데,

- 아무것도 하지 않고 떨어뜨리면 줍고를 반복한 아이들은 89%

- 아이를 칭찬했을 때 81% (약간 떨어짐)

- 아이에게 사탕, 선물 등을 보상 했을 때 53% (많이 떨어짐)

>> 호기심을 충족하기 위한 자발적 행동이였을 때 칭찬과 보상을 하면 행동 발현은 오히려 떨어지는 모습

총동기 지표 

긍정적인 3 요소

1. 일의 즐거움 - 내가 일하는 것에서 어떤 재미를 느낌. 궁금한 것을 해결하기 위해 이것 저것 시도하는 행위 자체가 즐거움. 새로운 시도가 주는 해결책. 안될 것 같은 것이 해결될 때의 즐거움. 

2. 일의 의미와 보람 - 나 또는 내가 소속한 집단이 하고 있는 일이 세상에 도움이 되거나 의미있고 가치있다고 느낌 (사이먼 사이닉의 골든 서클)

3. 성장과 발전 - 현재 내가 하는 일이 앞으로 더 좋은 일을 할 기회가 되거나 잠재력이 됨

부정적인 3 요소

4. 정서적 압력/불안함 - 하지 않았을 때의 심리적 압박감. 상사의 눈치. 상명하복의 감시시스템 등

5. 경제적 압박감 - 일을 하지 않았을 때 금전적 보상이 줄어들거나 해고당할 것 같은 불안함

6. 타성(inertia) - 하던 일을 계속 하는 것

>>> 어떻게하면 긍정적 요소를 높이고 부정적 요소를 낮출 것인가.

전술적 성과 vs 적응적 성과 (무엇이 성과를 이끄는가198페이지) 

- 전술적 성과 : 계획을 얼마나 효과적으로 실행하는가. 성실과 복종, 반복적 경험, 업무 전문성. 프로세스와 시스템의 효율성과 안정성을 통해 달성

- 적응적 성과 : 계획에서 얼마나 효과적으로 벗어날 수 있는가. 주도성, 열정, 창의성, 업무전문성, 조직문화를 통해 만들어지는 스마트 크리에이티브

- 적응적 성과에 집중하는 것이 중요

맥도날드와 스타벅스의 차이

- 스타벅스 : 구전의 왕국. 어떻게하면 고객에 맞는 최선의 서비스를 할 것인가에 대해 자율성이 부여됨.

- 맥도날드 : 매뉴얼의 왕국

- 사회생활 초기에 스타벅스에서 일한 경험이 있는 직원이 맥도날드에서 일한 경험이 있는 직원보다

5년 후 사회 적응력, 영향력이 수 배 이상 높은 것으로 나타남

적응적 성과에 집중할 수 있도록 하는 질문

- 한 주 동안 무엇을 배웠습니까

- 한 주 동안 목표에 얼마나 다가갔습니까

- 다음 주에는 무엇을 배워야 합니까

조직문화 개념을 설명하는 이론. 에드갸 샤인(Edgar Schein) 

인공물 - 눈에 보이는 것, 반복적으로 표출되는 사고와 행동

표춘하는 가치 - 미션, 비정, 행동가치

집단가정 - 구성원과 조직의 사고와 행동, 의사결정, 문제해결 등에 대해 의심없이 당연하다고 생각되는 일련의 생각과 믿음

"문화는 집단 가정이다"

5+5 = ㅁ vs. ㅁ + ㅁ = 10

- 동일한 과제이지만 어느 일이 더 재미있는가

- 박스의 위치만 달라져도 일이 재미있을 수 있다

그 외

조던 피터슨 동기부여의 매커니즘

https://youtu.be/sOwAbMTviw4

- 스프링을 연결한 굶주린 쥐에게 맞은 편에 음식을 보여주고, 고양이 냄새를 맡게하면 더 큰 동기부여를 가지고 스프링을 당겨 나아가려고 할 것임 (스프링을 당기는 강도에 따라 동기부여 정도를 측정 가능)

- 학생들에게 미래 계획이 수포로 돌아가게 되었을 때 처하게 될 것 같은 상황을 적으라고 하는 이유는 불안함과 희망이, 고양이와 음식처럼 더 큰 동기부여를 줄 것이기 때문이다

- 성취하는 과정의 두려움보다 성취 못하는 것에 대한 두려움이 더 커야 한다. 두려움을 추진력으로 이용하여 앞으로 나아가야 함.

- 정말 간절한 것이 있으면, 왜 간절한지 대략 다섯 가지의 이유가 필요하다. 반대 하는 사람이 왜 반대하는 지에 대해 5가지 이상의 이유를 가지고 있기 쉽지 않다. 때문에 성취하고 싶은 목표들의 이유를 같이 적어보는 것이 중요. 

- 왜 나에게 중요한가, 왜 가족에게 중요한가, 왜 사회에 중요한가, 3단계로 생각해보고. 자세하게 설명할 수 있고 다른 중요한 목표들과 연관성을 가지게 되면 반박하기 힘든 상황이됨 

- 뇌는 힘든 일을 하기 직전에 덜 힘든 일을 시키고 원래 해야할 일을 안하는것에 대해 합리화를 한다. 대부분 뇌가 승리하게 되고 도파민을 분비하면서 힘이 더 커진다.  그러니 자기가 되고 싶지 않은 것을 실천하지 마라. 

※ 학습 노트

학습 시작 2021년 7월 4일

학습 사이트 Coursera(코세라) 평점 4.8

과정 제목 Learning How to Learn: Powerful mental tools to help you master tough subjects

학습 시간 비디오 3시간, 연습문제 3시간, 보너스 자료 3시간 

강사 Barbara Oakley, Dr. Terrence Sejnowski

학습일기 2021년 8월 16일

The Value of Teamwork (6'23)

• 우뇌, 좌뇌 이론은 불완전하고 깊이가 없지만, 우뇌, 좌뇌의 차이에 흥미로운 힌트를 주는 가치있는 연구들도 있다.
• 우뇌는 큰 그림을 그리는 데 도움을 준다는 연구가 있다. 우뇌에 손상을 입은 사람은 ah-ha 하고 인사이트를 얻는데 어려움이 있다. 우뇌는 옳은 길을 가고 있는지, 현실을 확인하는 역할을 한다. 
• 뇌에 부분적인 손상을 입은 경우는, 뇌의 전체를 사용하지 않는 것이 얼마나 위험한지 보여준다.
• 숙제를 하거나 문제를 풀어보고 다시 처음으로 돌아가서 학습한 것을 다시 체크하지 않으면, 뇌의 일부분을 사용하지 않는거나 마찬가지이다. mental breath를 위해 멈추고 다시 돌아가서 보는 것은 큰 그림을 그리는데 도움이 된다.
• 좌뇌는 분석적인 역할을 하지만, 경직되고 독단적이고 자기중심적인 결과를 가져올 수 있다. 이 때 한 발 물러서서 우뇌를 사용해서 다시 확인하는 방식으로 우뇌, 좌뇌의 장점을 모두 활용할 수 있다. 
• 때로는, 혼자만으로 어려울 때가 있다. focus mode에서 에러를 건너뛸 수 있는데, 특히 그 에러를 수행한 당사자일 때 그렇다. 더 최악의 경우는, 스스로 지능적으로 모든 것을 해결했다고 믿는 것이다.  동료와의 학습은 큰 관점의 질문을 통해 스스로 놓쳤거나 보지 못했던 것을 찾도록 도와준다. 또한 친구에게 설명하는 것은 이해를 견고하게 하는데 도움이 된다.  
• 스터디 그룹은 학습에 도움이 되지만 학습 세션이 사교의 장이 된다면 소용이 없다.

ischemic 허혈의

formidable 어마어마한

anomaly 변칙, 이례

throw the baby out with the bath water 원치 않는 것을 없애려다가 소중한 것까지 잃다. 

intriguing (특이하거나 분명한 해답이 없어서) 아주 흥미로운

faulty 불완전한

superficial 깊이 없는

whiz 윙하는 소리

cling 매달리다

tenaciously 끈덕지게

circumference 원주, (구의) 둘레

upbeat 낙관적인

nail down 고정시키다, 해결하다

astray 길을 잃고

all bets are off 모두 백지화되다

veer off 항로를 이탈하다

A Test Checklist (3'27)

• 테스트는 그 자체로 파워풀한 학습 경험이다. 
• 테스트 준비가 제대로 되었는지 확인할 수 있는 체크리스트는 다음과 같다. 1. 나는 교재를 이해하기 위해 진지하게 노력했다. 2. 나는 과제를 동료와 함께 풀어보거나 최소한 나의 솔루션을 다른 사람들과 확인했다. 3. 나는 모든 과제의 해결 방안을 윤곽을 잡으려고 시도했다. 4. 나는 과제를 위한 그룹 토론에 적극적으로 참여했다. (아이디어를 내고 질문을 했다.) 5. 나는 과제가 잘 해결되지 않을 때 강사에게 자문을 구했다. 6. 나는 모든 과제의 해결 방안을 이해했다. 7. 과제 해결 방안이 명확하지 않을 때 수업에서 설명을 요구 했다. 8.  학습 가이드가 있을 때 테스트가 있기 전에 확인을 하고 모두 할 수 있음을 확신했다. 9. 많은 문제 해결을 시도했다. 10. 학습 가이드와 문제를 동료와 같이 보고 서로 퀴즈를 내어 풀어보았다. 11. 리뷰 세션이 있었다면 참석하여 확실하지 않은 것에 대해 질문을 했다. 12. 시험 전에 충분한 잠을 잤다. 

Hard start - Jump to Easy (4'34)

• 시험을 볼 때 어려운 문제부터 시작하라. 어려운 문제를 풀다가 막히면 그 문제를 염두에 두고 쉬운 문제를 풀어라. (focused 모드에서 disffuse 모드로) 쉬운 문제를 풀다가 다시 어려운 문제로 돌아간다. 그러다 교착상태에 빠지면 다시 쉬운 문제를 푼다. 
• 이런 방식은 잘못된 방법으로 문제에 붙들려있는 einstellung을 피할 수 있도록 하고, 어려운 문제를 다른 시각에서 볼 수 있는 기회를 준다. 특히, 부분 점수가 있는 경우 이런 방법이 도움이 된다.
• 어려운 문제에 1-2분 붙들려있을 때 주의를 돌리는 것이 연습이 필요한 사람도 있다. 주의를 돌리지 못하고 한 문제에 집착하다가 시험을 제출한 후에 교실 밖을 나가면서 disffuse 모드가 되며 해결 방법이 갑자기 떠오를 때가 있다. 그때는 이미 늦었다. 
• 이런 방식이 익숙하지 않아 걱정이 되면 과제를 수행할 때 연습해보도록 해라.

traction 견인

bog down 교착상태에 빠지다.

Final Helpful Hints for Tests (5'48)

• 긴장을 하면 몸은 코티솔을 분비하는데, 이것은 손바닥에 땀이 나게 하게하고, 심장이 뛰게 하고, 속을 불편하게 한다. 그러나 흥미롭게도 연구 결과, 이 증상을 어떻게 해석하는지에 따라 달라질 수 있다. 이 시험은 나를 두렵게 하고 있다, 고 생각하는 것이 아니라, 내가 최선을 다 하도록 흥분하고 있다.고 생각하면 실제로 성과를 향상시킬 수 있다.
• 잠시 숨(breathing)을 돌리는 것도 방법이다. 속을 편안하게 하고, 손을 위에 얹고 심호흡을 한다. 이때 온 몸이 배럴처럼 확장되어야 한다. 이러한 심호흡은 시험 당일에만 하는 것이 아니라 일주일 전부터 연습을 하는 것이 좋다.
• 시험 전날에는 마지막으로 빠르게 훍어보며 공부한 것을 정리한다. 시험 당일에 focus 모드와 diffuse 모드가 모두 필요하기 때문에 뇌를 전날 혹사시키지 않도록 한다. 다음 날 마라톤 대회가 있는데 전날 10마일을 뛰지않는 것과 같다. 

pit of your stomach 깊은 곳에

momentarily 잠깐, 곧

draw a deep breath 심호흡을 하다.

counteracting 대응하다

fight or flight

brush up ~의 공부를 다시하다

trip up 실수를 하다

Summary for Module4 (3'19)

Wrapup to the Course by Terrence Sejnowski and Barbara Oakley (2'34)

Are You Left or Right Brained? I Neuro Transmissions (2'34)
https://youtu.be/4-1of9umUsE

• 좌뇌는 분석, 논리적 생각을 우뇌는 예술, 창의적 생각을 책임친다고 말하는 사람도 있지만, 사실은 그렇지 않음
• 사실 양쪽 뇌는 서로 연결되어 거의 모든 것을 함께함.
• 과학자들은 fMRI를 이용하여 이 구분이 맞는지 찾아보려고 했으나 찾지 못함. 이러한 구분은 초기 연구에서 언어를 처리하는데 뇌가 어떻게 작동하는지 이해하기 위해서 이루어진 것 같음.
• 뇌량이 절단된 split-brain 환자의 경우, 좌뇌로 얼굴을 본 경우, 나는 얼굴을 보았다고 말할 수 있지만, 우뇌로 얼굴을 본 경우 말을 할 수 없다. 다만, 얼굴 그림을 그릴수는 있다. 다만 split-brain 환자의 행동 변화가 non-split-brain 경우에 확장 적용된 것이기 때문에 모두에게 적용되는 정확한 설명이라고 보기 어려운 부분이 있음
• 기본적으로 뇌 안의 연결은 엄청 복잡해서 두 반구 사이의 연결뿐만 아니라 각각의 반구 내에서도 많은 혼선(cross-talk)이 있다. 뇌는 많은 양의 정보를 처리하기 때문에 그것을 앞에서 뒤로, 위에서 아래로, 옆에서 옆으로 모든 곳에서 한다.

axon (신경세포의) 축색 돌기

sever 자르다, 잘라내다.

corpus callosum 뇌량 *좌우 대뇌반구 사이에 위치해 두 반구를 연결하는 활꼴의 신경다발